Tendencias Globales

Nuevas y fuertes tendencias en el mercado global están marcando implicaciones importantes para las organizaciones, sus líderes y quienes en el departamento de Recursos Humanos, están a cargo de atraer y retener al mejor talento. Este artículo explora algunas tendencias globales y ofrece un enfoque específico en asuntos clave de la fuerza de trabajo en el mercado. Concluiremos ofreciéndole algunas sugerencias que las organizaciones globales (y sus líderes de RH) debieran considerar cambiar para asegurar el éxito en los años por venir.

La mayoría de los expertos está de acuerdo en que los dos factores primarios que contribuyen a nuestra crisis laboral global, incluyen sociedades con alta expectativa de vida y una baja tasa de natalidad. Nos han dicho que para el año 2050 más de un quinto de la población mundial estará por encima de los 60 años, y por primera vez en la historia este grupo será mayor que los que representan a la gente menor a 15 años.  Mientras  la población mundial envejece y las tasas de natalidad declinan, podemos predecir escasez de fuerza de trabajo.  Estas predicciones aplican aún más para aquellos trabajos que requieran educación a nivel licenciatura y/o habilidades técnicas específicas.

Asuntos que involucran adaptaciones culturales, barreras de lenguaje y restricciones de movilidad contribuyen directamente a esta falta de “capacidad de ser contratado” en todas las regiones. Por ejemplo, a pesar de la desaceleración general del clima económico de la región APAC, los índices de desempleo esperan mantenerse por debajo del promedio mundial y en algunas áreas la inflación del sueldo es significante, especialmente en países asiáticos como China, Hong Kong, Indonesia, Singapur e India. Entre las características importantes en cuestión de empleo en la región, destacan las siguientes:

• China es conocida por su abundante mano de obra; sin embargo, esta población en su mayoría carece de habilidades y una porción importante de estos trabajadores se encuentran en los centros agricultores e China. Quienes aplican para un empleo, en general, carecen de experiencia y de conocimiento fluido del idioma Inglés. Sumado a esto, su estilo de comunicación y falta de cultura empresarial, provoca que no sean contratados por empresas globales. Se estima que sólo el 10% (ó 160,000 de los ingenieros chinos), por ejemplo, cuentan con las habilidades suficientes para trabajar para una organización multinacional.
• Directores con habilidades representan otra escasez para China. Resultados de encuestas sugieren que 75,000 directores y líderes serán requeridos en los próximos 15 años. Hoy en día, se estima que sólo 5,000 de estos individuos se encuentran en la fuerza laboral China.
• Otro mercado de empleo en el mercado asiático con obstáculos propios de la región, es Japón. Los obstáculos del mercado laboral japonés impactarán directamente en su capacidad para asegurar las habilidades que se necesitarán en el futuro, ya que existen dos cambios primordiales geográficos que contribuirán directamente a la escasez de talento en Japón: su población de edad avanzada y sus índices de natalidad en declive.
• Actualmente, el 20% de la población japonesa tiene 65 años o más. La “tasa de reemplazo” para Japón es de 1.3 hijos por mujer (el promedio mundial es de 2.1 hijos por mujer).
• Expertos en el tema han sugerido que reformas significativas serán necesarias en Japón para aliviar la escasez esperada. Las más notables incluyen: la necesidad de formas flexibles de empleo (medio tiempo, empleados temporales), soporte continuo a empleo para gente de edad avanzada (70 años es el límite), motivación para una familia más numerosa, mejoramiento de la integración de la mujer a la fuerza de trabajo y reducir las restricciones migratorias.

¿Qué hay que Hacer para enfrentar a los Obstáculos?

Aceptar el Cambio – Siete Tips para el Éxito

1) Debe cambiar la manera de reclutar. Prácticas robustas de reclutamiento que funcionen por igual alrededor del mundo serán críticas para adquirir el talento y habilidades necesarias para el futuro. Construya una base de conocimientos acerca de los mercados laborales, leyes de empleo, prácticas de RH y fuentes de reclutamiento. De otra manera, está usted frito. ¿Ha investigado la disponibilidad de talento gerencial calificado? Una vez que los encuentre, ¿conocerá las actitudes y restricciones para la movilidad de los mismos?

2) Debe cambiar la manera en que premia. Estudie su programa de compensaciones. ¿Está atrayendo empleados de corto plazo para alcanzar metas a largo plazo?  ¿Sus prácticas globales incentivan a los mejores y más listos? ¿Su programa global de compensaciones impulsa las prácticas locales actuales o las ignora?

3) Debe cambiar la manera de administrar expatriados. Su proceso de selección de expatriados debe ser cuidadoso y enfocarse en la habilidad individual de realizar el trabajo desde el día uno. Su estrategia de repatriación y salida de la compañía debe ser comprendida por los empleados desde un inicio. ¿Su número de expatriados refleja eficacia o retención? ¿Qué es lo que perciben sus empleados locales; un desarrollo profesional o sólo un trabajo?

4) Debe cambiar la manera de administrar internacionalmente. Debe comprender  al mercado laboral local; la disponibilidad del talento gerencial y habilidades específicas que son abundantes o escasas (oferta vs demanda). Debe conocer también las restricciones legales locales al momento de contratar, administrar, pagar y separar a los empleados. Debe siempre conocer a profundidad los motores culturales, históricos, políticos y de negocios cuando se contrata gente.

5) Debe cambiar la manera de administrar el liderazgo y desarrollo profesional. Reconozca que el ser propietario ha cambiado. Las compañías están en busca de empleados “maduros y desarrollados”, pero no cuentan con un sistema para lidiar con las diferentes necesidades de la gente en muchos lugares alrededor del mundo.  Recuerde que los empleados que se responsabilizan de su propio desarrollo, buscan crecimiento y aprendizaje, dejando compañías que no demuestren lo mismo.

6) Debe cambiar la manera de administrar la retención. Lo que sus empleados opinan y expresan acerca de su compañía dejará un fuerte impacto tanto en empleados como en otros. ¿Sabe usted realmente lo que piensan? ¿De verdad conoce las razones por las que se van? ¿Sabe cuando existen roces y cuando no? ¿Quién debe responsabilizarse de la retención: el grupo gerencial o RH? ¿Se toma en cuenta la retención para calificar el desempeño de RH o directores?

7) Debe cambiar la manera de administrar las métricas de RH. ¿Cómo contribuye RH en su negocio? ¿Puede demostrar que RH está haciendo bien las cosas y no sólo las cosas bien? ¿RH comunica sus logros? ¿Qué es lo que está reportando: actividades o resultados?

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