Cambiar o morir

Liderando el cambio organizacional.

La reingeniería crea la ilusión del cambio, sin embargo a menudo no se maneja con eficacia y produce ansiedad y confusión. Es una tontería simplemente volver a escribir las descripciones de puestos para cambiar el comportamiento, esto es aplicar soluciones ingenuas a problemas complejos. El cambio ocurre principalmente a través de redes informales y alterando el sistema de creencias colectivas.

El siglo XXI es una era basada en hechos imprevisibles, inestables. Hagamos lo que hagamos, y donde quiera que lo hagamos, todo - estilos de trabajo, las condiciones económicas, la tecnología, las estructuras corporativas, las comunicaciones globales, estilos de vida, las responsabilidades ambientales - está cambiando a velocidades vertiginosas.

El cambio organizacional comienza y termina con el liderazgo. Los directivos que rechazan no sólo sus capacidades sino también las de la organización crean actitudes y comportamientos auto-limitantes dentro de la compañía.  El psicólogo Abraham Maslow denominó esto como "El Complejo de Jonás".  La gente tiene un impulso humano básico hacia el crecimiento y la excelencia, pero los ejecutivos que presentan El Complejo de Jonás se enfocan en las inhibiciones que bloquean nuestra tendencia natural de crecimiento. Jonás fue llamado a profetizar, pero fue intimidado por la tarea. Jonás trató de huir para evitar el reto que se le presentaba. Pero no importaba a donde corriera, no encontraría ningún lugar donde esconderse. Finalmente, aceptó su destino.

Los ejecutivos ineficaces temen a su poder, a su capacidad para liderar el cambio. Psicológicamente, temen a las consecuencias de ser superiores – ellos desestiman y disminuyen voluntariamente su propio poder. En la ilusión de la seguridad, limitan su eficacia personal, colocando a la organización a la que pertenecen y deben  proteger en una posición de vulnerabilidad.

Algunas personas ocultan su miedo y actitud defensiva tras una fachada de falsa humildad. La inseguridad corre por las venas de los ejecutivos ineficientes, orillándolos a un conflicto entre lo que ellos creen que es socialmente aceptable y lo que realmente se necesita para hacer crecer la organización. Los ejecutivos que son incapaces de distinguir entre la ansiedad personal y las amenazas a la organización, finalmente toman decisiones pobres y demuestran falta de juicio.

La naturaleza humana muestra que reprimimos nuestros más peligrosos y peores impulsos, también negamos nuestras mejores y más nobles ambiciones. Es anormal perseguir la patología así como la excelencia -buscamos una zona de confort en algún punto intermedio. El líder del siglo XXI demuestra activa y abiertamente una búsqueda de la excelencia y crecimiento, mientras que los ejecutivos ineficaces pueden aparecer como si buscaran oportunidades de crecimiento, pero se abstienen de pronunciarse de una manera que genere el cambio. Para la mayoría de la gente, no es cómodo perseguir la grandeza.

Resistencia al cambio

Es natural y se espera que las personas se resistan a él, sin embargo los ejecutivos deberán estar conscientes que la resistencia viene desde muchos ángulos de la organización. La resistencia se basa en tres formas principales:

• Evasión. Los ejecutivos ineficaces reducen al mínimo la necesidad de cambio al negarse a enfrentar los problemas que se les presentan.
• Auto-interés. La gente no va a cambiar si no ve un futuro mejor, incluso si se dan cuenta que el presente está en peligro.
• Fallas para ganar la confianza. La gente no va a cambiar si los ejecutivos no le explican por qué el cambio es necesario, si no le muestran la realidad de una situación y si no le proporcionan las herramientas de cambio.

Superando la resistencia.

La resistencia se origina bajo dos escenarios. El primero: si el cambio representa una amenaza a las necesidades básicas de los empleados, tales como la seguridad, van a valerse de las antiguas formas de hacer las cosas, sin importar lo convincente que sea la información para el cambio. El segundo: si los empleados están satisfechos con la situación actual, se resistirán al cambio. La satisfacción crea estancamiento. El cambio ocurre sólo cuando las personas están insatisfechas con su condición actual. Los ejecutivos que explican por qué los empleados deberían sentirse insatisfechos son más propensos a experimentar un cambio exitoso.

Seleccionando una estrategia de cambio

La velocidad de la iniciativa de cambio es el factor clave para determinar una buena estrategia. Respondiendo a seis preguntas se determina la velocidad de una estrategia de cambio:

Los ejecutivos que esperan un cambio rápido requieren las siguientes condiciones: poca resistencia, alta confianza, razones convincentes, riesgos bajos, pocas personas involucradas y un plan de acción claro. Cuanto más varíen las condiciones de este ideal, mayor será la probabilidad de que la iniciativa de cambio se empantane o posiblemente falle.

Conclusión

Está en nuestra naturaleza crecer y desarrollarse, pero pocas personas identifican los obstáculos innatos que enfrenta el cambio organizacional. Los líderes exitosos exhiben comportamientos maduros como el valor, la confianza, el juicio, la sabiduría, el enfoque, el control y la necesidad de crecimiento continuo. Es imperativo que los líderes dejen atrás a los ejecutivos que reprimen la necesidad natural de crecimiento. Estos ejecutivos inmaduros que son resistentes, impulsivos, con miedo y demuestran la lógica irracional no se adaptarán y no sobrevivirán en la economía del sigIo XXI.

por Stephen Long
The Institute for Level Six Leadership